Справка об авторе и компании
Сергей Карпушов закончил Донской осударственный технический университет, Ейское высшее военное училище летчиков. Специалист в области b2b продаж, управления персоналом. В нынешней должности с
2015 года.
Компания ASVA
Сфера деятельности – оптовые продажи автозапчастей для автомобилей иностранного производства. Собственные представительства и партнеры в 10 субъектах России. Численность персонала – более 100 человек. Количество клиентов в 2016 году – 1000 компаний.
Сайт – www.asva.ru
Эта статья:
- Объяснит, что такое метод «предлагая-отказывай».
- Расскажет, как запустить его в работу.
- Подскажет, как проконтролировать сотрудников.
В погоне за продажами компании «прокачивают» навыки менеджеров, привлекают лучших маркетологов. Но и клиент не стоит на месте – все скрупулезнее он ищет выгоду. То, что вы продаете, должно иметь ценность или важность для потенциального покупателя. Но что делать, если конкуренция на рынке высока, и УТП не всегда срабатывает? Если клиенты часто отказывают и дело не в способностях менеджера, спросите себя: можно ли назвать вашу компанию или продукт исключительными. Расскажу про метод исключительности, когда можно зарабатывать, ничего не продавая.
К чему сводится принцип исключительности
Вы исключаете себя из списка «легко досягаемых» компаний, создаете некое «таинство» партнерства (таблица). Например, Берлинские ночные клубы при огромной конкуренции устраивают дресс-код и разворачивают посетителей просто так. Заведение получает имидж клуба, в который сложно попасть. В эти клубы тянутся длинные очереди, люди готовы стоять часами, чтобы пройти именно туда. Австралийский стартап «The 5TH» за год увеличил прибыль в 10 раз, продавая 5 дней в месяц. Компания производит престижные наручные часы. Само производство доступное по сравнению с лидерами рынка и не единственное. Продажи шли «ровно», иногда затихая. Команда решила отличиться и продавать часы только в течение пяти дней, начиная с пятого числа каждого месяца. В первый год эксперимента первый день продаж принес $100 тыс. Через год и 12 пятидневных циклов продаж выручка первого дня составила уже $1 млн.
Исключительными могут быть не только продукты Luxury. Особенным может стать обычный товар со среднерыночную стоимостью и таким же качеством. Исключительность основывается на уникальности торгового предложения на 50%. Остальная половина приходится на правильные коммуникации с потенциальными клиентами.
Метод «предлагая-отказывай» состоит в том, чтобы сформировать у клиента ощущения уникальности бизнеса, которым он владеет. Если искусственный дефицит формируется на желании успеть купить, то исключительность – на желании целевой аудитории стать именно вашим клиентом. В модели «продавать, не продавая» мы только информируем. Основа метода – «запретный плод сладок». В людях заложена потребность ощущать свое превосходство над другими. Принцип исключительности – мощный инструмент, но его эффективность во многом зависит от исполнения.
Как принцип работает на практике
Конверсия нашей компании не поднималась выше 5%. В 2016 году решились на эксперимент. Расскажу суть. Менеджер обзванивал целевую аудиторию и предлагал продукт клиентам, следуя всем этапам классической схемы продаж. Через какое-то время он звонил в те же компании, но уже с другой презентацией. Она отличалась тем, что в очередной раз услышав от ЛПР: «Спасибо, мне ничего не надо», менеджер спокойно парировал: «А я ничего вам и не предлагаю. Моя компания предъявляет высокие требования к покупателю и организации его бизнеса. В настоящий момент я собираю сведения о предприятиях в нашем регионе, чтобы определить круг возможных партнеров компании».
Избалованный вниманием клиент поражался такому повороту событий. Не обремененный предложением что-то купить, он охотно и даже некой гордостью за свой бизнес, выдавал данные для подготовки коммерческого предложения и принятия решения о формате сотрудничества и ценообразования. На два дня после этого мы «пропадали». За это время у клиента формировался интерес к звонку и ощущение реального участия в процессе отбора. Затем мы снова выходили на связь и сообщали, что приняли положительное решение о возможности сотрудничества и готовы к следующему этапу переговоров. Уточню, что данный клиент действительно был интересен компании. При подготовке коммерческого предложения мы учитывали всю полученную информацию. В зону прямых интересов нашей компании попадает мелкий и средний бизнес, специализирующийся на продаже автозапчастей для автомобилей иностранного производства, и приобретающий продукцию на «склад», имеющий ассортимент и наличие, и вкладывающий в это деньги. Обратную связь давали всем клиентам, но незаманчивые клиенты получали информацию о продукте и отсылку к ближайшему дилеру в регионе.
По данным нашего аналитического отдела, опыт увеличил конверсию менеджеров на 40%. А что значит «конверсия менеджеров»? может конверсию в продажи/заявки? Говорите клиенту: «Мы ничего не продаем, мы только собираем информацию, еще не факт, что будем работать с вами». У большинства начнет зарождаться ощущение исключительности. Неважно, сколько вы уже на рынке – год или 10 лет.
Что нужно учитывать
Сотрудники сложно воспринимают нововведения. У нас есть пара подразделений, в которых специалисты работают не менее десяти лет. Мы доверяем им, и все новшества обкатываем в этих филиалах. Менеджеры получают четкие задачи, отрабатывают детали и дают обратную связь: что получилось, а что не очень; какие вопросы возникли.
Получив связь от подразделений, решаем, насколько тема рабочая. Если рабочая, все остальные получают ту же задачу уже в приказном порядке. На этом этапе к мнению несогласных не прислушиваемся. Практика узкого круга доверенных дает быстрый результат с минимумом затрат и качественной обратной связью. Поэтому мы не тратим время и деньги на маркетинговые исследования на тему «сработает эта идея или нет».
Чтобы идея «выстрелила», необходимо проверять исполнительность персонала. У нас девять филиалов в удаленных регионах. Процесс нужно контролировать удаленно, без потери качества. Мы проверяем работу через клиентскую базу путем контрольного обзвона. Для сотрудников это не тайна. Поэтому они держатся в тонусе.
Когда из филиала поступает отчетность о проделанной работе, приступаем к проверке. В головном офисе в Москве работает офис-менеджер, которому дают список клиентов, например, 50 магазинов в Краснодаре. Чтобы не компрометировать своих сотрудников, представляемся Службой контроля качества обслуживания. Разговор проходит так: «Здравствуйте, компания «N». У вас сегодня был наш сотрудник Иван. Подскажите, все ли вам оказалось понятным, есть ли у вас вопросы, и могу ли я вам чем-то помочь...». Так мы проверяем фактический визит или звонок нашего сотрудника к конкретному клиенту и собираем обратную связь без навязывания чего-либо. Транслируем идею: «Мы – не продавцы, ничего не нужно покупать, заказывать, изучать. Мы серьезно относимся к вам и хотим, чтобы вы были удовлетворены сервисом». Клиент расслабляется и выдает информацию.
Клиенты понимают: не многие компании могут позволить себе такую службу. Но и у нас таковой службы нет – есть секретарь с другими функциями, который периодически выполняет дополнительную.
Через несколько часов после обзвона мы получаем четкий срез по конкретному филиалу. Разбор происходит на онлайн-конференции с руководителями подразделений. Кто прав, получает похвалу, кто нет – устное замечание и порицание со стороны руководства. Далее следует наказание в виде выговора и уменьшения либо лишения премии. Каждый понимает: директор хоть и далеко, но контроль пристальный.
Контроль работы с клиентами основывается не только на подобных срезах. Мы практикуем все стандартные виды отчетности: CRM, отчеты на почту, скайп-конференции и пр. Регулярность срезов зависит от потребностей компании. Например, из недели в неделю приходят одинаковые отчеты – это цепляет, и мы запускаем проверку на территории. В среднем проверки Службы контроля качества обслуживания проходят два раза в месяц. В 10 филиалах срезы проводятся выборочно.
Резюме
Чтобы успешно реализовать концепцию «закрытой» модели, качество продукта не должно вызывать сомнений. Создавая ореол «эксклюзивности», нужно соответствовать концепции, прописывать это в стратегическом плане, отражать в маркетинговой стратегии. Единоразовая «акция» не даст эффекта, клиенты просто не поймут, чего вы хотите. В нашем случае стратегия включала:
– проверочные срезы в филиалах;
– обучение сотрудников работе с клиентами «продажам без продаж»;
– сокращение расходов на обслуживание низкорентабельных клиентов.
Маркетинг должен следовать линии «только для избранных».
Ситуации, когда необходим метод исключительности:
- Нужно оградить компанию от нежелательных клиентов.
Отказывайтесь сразу от клиентов, у которых: чрезмерные кредитные обязательства перед банком и другими поставщиками; задержки выплат по счетам; отрицательные финансовые показатели.
В текущей финансовой ситуации надо продавать дорого, нет возможности давать скидки, а поднять цену невозможно. Бизнес с трудом справляется с потоком мелких клиентов, нет времени на привлечение и обслуживание крупных игроков. Метод «исключительности» – позволяет стать недосягаемым объектом для тех, кто вам не нужен. Проведите «ревизию» клиентской базы на предмет предоставленной шкалы скидок. Выбранным клиентам поставьте цену без скидки. Дальше рынок расставит все по своим местам. Те, кто нужен, сами захотят остаться с вами, а лишние отсеются.
- Сложно расстаться с нерентабельным клиентом.
Клиент даже может быть ключевым – делать хорошую выручку, но съедать прибыль, отнимать ресурсы: время, сотрудников. Может из рентабельного превратиться в «севшего на шею». Тонкую грань в данном случае определяют финансовые показатели и коммерческое чутье управляющего продажами. Например, клиент долгое время получал максимальную скидку и дополнительные «бонусы» типа доставки. Если вы провели работу над повышением рентабельности клиента, отменили скидки, сократили дополнительные услуги, и все это не дало эффекта – сосредоточьтесь на более выгодных клиентах. Если работа с клиентом негативно влияет на позицию компании на рынке, подтолкните его отказаться работать с вами. Отказ в сотрудничестве с низкорентабельными клиентами дает дополнительный стимул работы с высокорентабельной аудиторией.
Отличия принципа «продавать, отказывая» от традиционной модели продаж:
|
Традиционная модель продаж |
Принцип «продавать, отказывая» |
|
За клиентом надо бегать, удерживать, уговаривать |
Клиент не ищет лучшего среди Ваших конкурентов, а остается с Вами и дорожит отношениями |
|
Предлагать клиенту широкую линейку продукции |
Клиенту не надо регулярно «впаривать» продукт, подключая НЛП и пр. |
|
Быть уступчивым в вопросах цены, делать скидки |
Клиент может подождать, и от этого Ваши продажи только улучшатся |
|
|
Цены не нужно понижать или оправдывать их повышение |
ИСТОЧНИК: журнал «Коммерческий Директор» (№11, ноябрь, 2017 г.)
