Я в СМИ

Как грамотно вводить в должность новичков, чтобы они быстро включались в работу. Интересные варианты и неформальные инструменты ("Директор по персоналу")

Эта статья - мой труд длиною в карьеру. Объем материала и его формат, к сожалению, не позволяют опубликовать текст полностью. Полный "боевой комплект" вы можете прочитать на страницах журнала "Директор по персоналу".

Содержание:

1. О чем писать в памятке MUST DO, которую надо выдавать новичку сразу, как только он переступил порог офиса компании;

2. В чем суть презентации о "пятилетке", игры Discovery maps, викторины, которые полезно включить в welcome-тренинг, чтобы оживить его;

3. Почему нужно составить план работы новичка на первую неделю и что включить в этот план;

4. Как составить программу двухдневного вводного тренинга для новобранцев, чтобы дать им полную информацию о работе в компании.

Как в большинстве компаний вводят в должность новичков? В лучшем случае так: встреча с HR-менеджером и непосредственным руководителем либо с каждым отдельно. Беглый рассказ о компании и ее традициях, затем о подразделении, в которое идет новобранец. Наконец, знакомство с коллегами. Если проводят еще и welcome-тренинг – это прорыв! Правда, HR-ы даже этих прогрессивных организаций жалуются, что все равно текучесть среди работников на испытательном сроке высокая.

Одна из причин – формальное отношение к введению в должность. На welcome-тренинге, как правило, новичкам показывают скучную презентацию о компании и правилах работы. Оттарабанили, поставили галочку. В итоге сотрудник быстро забывает, что услышал. А если что-то и остается в памяти, то в непонятном разрозненном виде. Это мешает сотруднику быстро освоиться, уловить, что от него требуется, начать работать эффективно.

Чтобы изменить ситуацию к лучшему, необязательно делать что-то экстраординарное. Используйте известные методы, но проявите нестандартный подход и по-другому упакуйте их. Сделайте так, чтобы новобранцам было интересно получать информацию. Вовлеките их в знакомство с компанией. Отнеситесь к этому серьезно. Ведь введение в должность – самая важная часть адаптации. Точнее сказать, первая часть, ее начало. Адаптация может длиться и полгода, и год, и даже три, а введение в должность – это лишь первый месяц работы сотрудника. Как известно, именно в это время новичок решает, подходит ему компания или нет, оставаться ли в ней надолго.

Пребординг: сделайте так, чтобы новичок погружался в корпоративную жизнь до того, как начнет работать

Технология получила название от английского pre-boarding. Переводится как «до работы». После того как соискатель принял предложение компании, не прекращайте взаимодействовать с ним, ожидая, когда он переступит порог компании. Подпишитесь на его страницы в социальных сетях. Пришлите будущему сотруднику ссылки на статьи, интервью, видеоматериалы, где упоминается компания и ее достижения. Изучая материалы, он незаметно для себя начнет погружаться в корпоративную атмосферу и как бы примерит новую роль.

Спросите без пяти минут сотрудника, какие у него пожелания к рабочему месту, его оснащению. Если получится, учтите их. Например, кому-то важно, чтобы его стол не был расположен рядом с кондиционером, а кто-то попросит кресло с ортопедической спинкой. Не забудьте отправить заявку в IT-отдел. Технические специалисты помогут создать учетную запись и корпоративную почту, организуют доступ к программам, которые необходимы работнику.

Некоторые компании предлагают будущим сотрудникам подарок – свою продукцию или услуги. Потом интересуются, что понравилось, а что надо улучшить. Так еще до своего официального первого рабочего дня новобранец начинает чувствовать причастность к бизнесу компании. Например, фабрика мороженого «Метелица» накануне выхода сотрудника на работу отправляла на его домашний адрес два килограмма пломбира. Ни один человек не оставался равнодушным к такому welcome-презенту.

Пример

Директор по персоналу одной сети салонов красоты рассказала, как начала работу в компании. Она прошла несколько этапов интервью и вышла в финал. Теперь предстояло встретиться с генеральным директором. «Накануне мне позвонил администратор одного из салонов и предложил в подарок от компании укладку и маникюр», – продолжает свой рассказ HR. Когда ей оказывали услуги, она пообщалась с будущими коллегами, узнала об особенностях работы сети, о том, что работникам нравится, а что можно улучшить.

На следующий день женщина отправилась на встречу с будущим руководителем, четко понимая, почему хочет стать частью этой команды. Ей очень понравилась творческая атмосфера, профессионализм и гостеприимство сотрудников салона. К тому же, появились HR-идеи. Ими будущий Директор по персоналу поделилась с генеральным директором во время собеседования. Переговоры прошли успешно, и уже через несколько дней HR вышла на работу.

 Накануне того дня, когда новенький должен выйти на работу, позвоните ему или напишите письмо. Укажите, что ждете его. Еще раз напомните, какие документы необходимо взять с собой, к кому обратиться с вопросами, связанными с оформлением. Как пройдет первый день, влияет на то, надолго ли останется сотрудник в компании, укрепится его желание в ней работать или пошатнется. Чтобы новенький не сидел, растерянно думая, что делать, сформулируйте что-то вроде памятки или инструкции. Образец памятки «Первый рабочий день. MUST DО» –  в полной версии статьи. По возможности не назначайте выход новичка на работу на тот день, когда непосредственный руководитель или наставник отсутствует.Не допускайте, чтобы в первый рабочий день у человека появилось ощущение, что он брошен. Составьте памятку

Проведите welcome-тренинг нестандартно: презентация о «пятилетке», игра Discovery maps, викторина

Проведите его по всем подразделениям, с сотрудниками которых он будет взаимодействовать. Расскажите, кто за что отвечает. Покажите, где удобно попить чай или кофе, где можно отдохнуть или поговорить по телефону. Проведите новичка по кабинетам, куда он будет обращаться по разным вопросам: за справками, пропуском, ключами. Представьте новенькому его будущих коллег и обязательно расскажите им о нем. Поместите информацию о новом сотруднике на корпоративном портале.

Начните с презентации компании, расскажите и покажите, чем живет коллектив, каких успехов он добился, с какими партнерами и клиентами сотрудничает. Кажется, это формальность. Но такая информация формирует целостный образ компании в глазах нового сотрудника.

Устройте для новичков яркую презентацию о «пятилетке» – первых пяти годах существования и развития компании. Чтобы информация, которую получит новый сотрудник на вводном тренинге, прочно отложилась у него в голове, включите в его программу, к примеру, игру Discovery maps. Ее смысл: сотрудники HR-службы, которые проводят игру, изображают оргструктуру компании на большом ватмане. Рисуют прямоугольники и внутри большинства пишут название каждого подразделения. Но некоторые специально оставляют пустыми. По просьбе ведущего новички по очереди называют, какое подразделение должно быть указано в пустом прямоугольнике. Игровой формат помогает новым сотрудникам быстрее запомнить, как устроена компания.

В рамках welcome-тренинга проведите викторину по истории компании. Пусть новички сначала изучат материалы. Через несколько дней соберите всех в переговорной комнате. Задавайте вопросы, а новые сотрудники пусть отвечают. Чтобы «разогреть» участников, начните с простых, ироничных вопросов на внимательность: «Что изображено на картине, которая висит на стене за стойкой офис-менеджера?», «Сколько дверей необходимо пройти, чтобы попасть из холла лифта в службу персонала?», «Что изображено на логотипе компании?». Затем переходите собственно к вопросам из истории компании. За правильный ответ вручайте участникам небольшой подарок: записную книжку с фирменной символикой, обложку для водительского удостоверения или паспорта, чашку кофе или фруктовый коктейль. Продумайте, какие мероприятия и когда проведете для новичков в первые два дня, и составьте программу. Образец программы –  в полной версии статьи. Сделайте «Книгу сотрудника» и вручайте ее новичкам. Она поможет им сориентироваться в корпоративной жизни

Позаботьтесь, чтобы в книге был не только текст. Разместите фотографии ключевых объектов компании и ее продукции. Дайте фото руководителей, укажите, кто за какие области отвечает. Сделайте репортажи с корпоративных бизнес-мероприятий. Картинки, таблицы, комиксы также помогут сделать документ наглядным и интересным. На первой странице поместите обращение первого лица – собственника или генерального директора. Образец обращения гендиректора –  в полной версии статьи. Дальше опишите кратко, как все начиналось, – дайте немного истории. Кроме этого в «Книгу сотрудника» включите информацию о конкурентных преимуществах компании. Обязательно поместите внутренние номера телефонов и электронные адреса сотрудников с комментариями, в каком случае к кому обращаться. Образец первой страницы «Книги сотрудника» доступен в полной версии статьи.

Пример

Чтобы новобранцы узнали о руководителях компании, Директор по персоналу включил в «Книгу сотрудника» небольшие интервью с каждым топ-менеджером. Рядом с текстами разместили динамичные фотографии – управленцы запечатлены в процессе работы. Каждый руководитель ответил на три вопроса. За какое направление он отвечает, за что ценит и любит свою работу, какие напутствия дает новичку. Чтобы документ не выглядел как энциклопедия, после каждого такого интервью поместили раздел, который иллюстрирует деятельность менеджера. Например, после слова генерального директора описали историю и вехи развития компании, а после ответов на вопросы начальника производства разместили фотографии продукции, которую выпускает предприятие. Получилось информативно, стильно и красиво.


Обрисуйте новичку, что будет конечным продуктом его работы, опишите технологию

Даже если сотрудник уже занимал должность, аналогичную той, на которую пришел, в вашей компании могут быть свои особенности и технологии. К примеру, менеджер по персоналу выполняет понятную задачу – подобрать специалиста на вакансию. Это значит, он должен отобрать резюме, провести переговоры, оценить кандидатов и выбрать того, кто больше подходит фирме. Затем – представить финалиста непосредственному руководителю. Он решит, приглашать или не приглашать соискателя. В другой же компании, выполняя аналогичную задачу, рекрутер только находит подходящие резюме и организует собеседования с руководителем. Это две разные технологии подбора.

Обозначьте новичку, как ему строить свою работу, какие методы применять, какого результата от него ждет компания. Не полагайтесь на то, что сотрудник априори поймет очевидные, на Ваш взгляд, вещи. Пусть его непосредственный руководитель прояснит даже самые явные детали. Идеально, если для каждой должности в компании будет прописана рабочая инструкция или регламент работ. Образцы рабочих инструкций доступны  в полной версии статьи. Пусть сотрудник ознакомится с инструкцией, прежде чем приступит к своим обязанностям.

Сформулируйте новичку основную задачу на первую неделю работы. Это поможет ему обрести уверенность

Ведь в этот период, а особенно в первые два-три дня, новичок чувствует себя неуверенно, так как пока не знает все «правила игры». Если сразу загрузить сотрудника задачами по всему функционалу, предусмотренному должностной инструкцией, есть риск, что он не справится и тут же уволится. Поэтому объясните его непосредственному руководителю, что в первую неделю работы надо поставить подчиненному одну четкую и измеримую задачу. К примеру, изучить пакет документов, которые относятся к специфике производства на его участке. Пусть сотрудник вдумчиво прочитает и запомнит все, что ему необходимо знать. Устройте несложный тест или зачет. Сдать его станет главной задачей новичка на первую неделю. Если он справится, можно предполагать, что и в реальности будет в состоянии выполнять свои должностные обязанности. Заранее предупредите: если сотрудник не сдаст тест, его дальнейшая работа в компании будет под вопросом.

Пример

В свой первый рабочий день ведущий специалист по продажам загородного поселка Dream House рвался в бой. Он был уверен, что сразу сможет совершить сделку. Ведь продает недвижимость уже не один год. Тем не менее руководитель отдела продаж предложил новому сотруднику не спешить и в течение недели посмотреть материалы компании. «Ваша задача досконально изучить наш продукт и алгоритм работы с клиентами. Ведь концепция нашего поселка значительно отличается от других: дома не огорожены заборами, есть объекты общего пользования, где жители могут собраться вместе. У каждого дома есть фасадная лужайка и задний двор. Можно сказать, у поселка своя философия, которая диктует собственникам стиль жизни. Только после того, как Вы все это впитаете, сможете работать самостоятельно», – сказал руководитель.

НR внес задачу, которую сформулировал управленец для нового сотрудника отдела продаж, в план работы новичка и сформировал оценочный лист. Образец оценочного листа работы менеджера по продажам –  в полной версии статьи. Уже через неделю специалист успешно прошел тест, его допустили к работе с клиентами.


Обязательно назначьте новобранцу наставника или бадди. Кого именно?

Рассматривайте нового сотрудника как «инвестиционный проект». Успех на 80 процентов зависит от HR-службы и управленца. Компания вкладывает в новобранца средства с того момента, когда его подбирала, и все время, пока он работает в компании. Поэтому бизнес ожидает, что сотрудник быстро начнет приносить прибыль.

Ведь новому сотруднику предстоит усвоить много информации, и у него наверняка возникнут вопросы. Наставник или бадди ответит на них, убережет новичка от ошибок. Кого же назначать – наставника или бадди? Все зависит от того, чему нужно обучить новобранца, к какой категории он относится. Если в первое время работы требуется многому научить сотрудника, то выбирайте наставника. Это должен быть опытный человек, который давно работает в компании и разбирается в тонкостях профессии. А главное – может передавать знания другим. Например, в отделе продаж в такой роли может выступать лучший sales-менеджер. Так, Вы и покажете свое доверие ценному работнику, и поможете новенькому быстрее включиться в процесс.

Бадди подойдет для молодых специалистов. Слово buddy переводится с английского как «приятель». Иначе говоря, приставьте к новенькому не руководителя и не опытного специалиста, а точно такого же молодого сотрудника, который занимает должность того же уровня, что и новичок. Причем этот сотрудник сам не так давно был на его месте, вникал в работу. Скажем, год-полтора назад. Получается, коллеги почти равны. Только бадди чуть более опытный в работе. Он и будет по-приятельски подсказывать, как лучше действовать, отвечать на пустячные вопросы, к примеру, кого из коллег о чем спросить. Бадди лучше поймет новичка и предугадает, что у того может вызвать трудности, поддержит по-дружески. Общение будет непринужденным, а значит, новоиспеченный сотрудник быстрее адаптируется.

Кроме того, бадди, скорее всего, еще полон энтузиазма, лоялен компании и гордится, что в ней трудится. Свое настроение он передаст и молодому коллеге. Это ценно. Если у бадди и новичка есть еще что-то общее, помимо работы, это дополнительный плюс. Например, они закончили один вуз или школу, живут в одном районе, у них есть общие увлечения. Тогда у коллег сразу появится тема для разговора. Ну и конечно, претендент на роль «приятеля» – это общительный и отзывчивый человек. Замкнутый сотрудник не подойдет для такой роли.

Для руководителей-новичков назначайте ментора. Он научит принимать решения

Сейчас слово «ментор» употребляется как нарицательное и обозначает наставника или учителя. Но это неправильно. Есть важное отличие ментора от традиционного наставника или бадди. Оно заключается в том, что ментор не показывает своему протеже, что и как делать, и не дает готовые советы. Он учит подопечного думать, направляет его энергию и мысли в нужное русло, помогает находить верные решения. Иначе говоря, вдохновляет действовать. В менторы выбирайте опытных управленцев более высокого уровня, чем подопечный, способных быть отчасти коучем – задавать наводящие вопросы.

Составьте портрет ментора: он должен обладать тремя качествами. Первое: профессионализм. Иначе говоря, этот управленец разбирается во всех тонкостях своей работы, знает все нюансы. В противном случае он не завоюет авторитет у своих протеже. Второе: высокая личная ответственность и стремление развиваться. Уточните, приходилось ли управленцу, которого Вы планируете назначить ментором, преодолевать профессиональные сложности, быстро осваивать новые области. Если у человека не было такого опыта, то вряд ли он сможет объяснить своему протеже, что значит заставлять себя двигаться вперед. И третье качество: умение ненавязчиво обучать других. Правильнее сказать, даже не обучать, а направлять, консультировать, не давая прямых рекомендаций, но побуждая человека думать.

Новичку-управленцу объясните: ментор ничему не будет учить его сам, по собственной воле. Инициатива должна исходить от новобранца. Он задает вопросы, просит ментора что-то показать или разъяснить. В одной компании разработали даже памятку «10 вредных советов протеже», в которой в шутливой форме изложили, как не надо взаимодействовать с ментором. Памятка –  в полной версии статьи.

Составьте план действий новичка на месяц. Установите, как будете оценивать, выполнен ли план

Это поможет новому работнику быстрее войти в должность и начать эффективно работать. А служба персонала проконтролирует, насколько качественно проходят запланированные мероприятия, не спустил ли их на тормозах непосредственный руководитель. Ведь многие линейные менеджеры формально относятся к функции ввода в должность подчиненных, жалуются, что на это нет времени. Пропишите конкретные мероприятия, сроки, ответственных и форму контроля, критерии оценки результата. Образец плана ввода в должность –  в полной версии статьи.

Попросите сотрудника написать эссе по каждому пункту плана. Если отправите его на профессиональные семинары, пусть укажет, какие полезные знания получил. Учитывайте, что погружение в работу происходит по принципу градиента: от простого к сложному. Вначале человек должен освоить базовые функции, а потом переходить к более трудным и важным для компании задачам.

Важные выводы

  1. Чтобы новички лучше усваивали информацию о компании, организуйте игру или проведите викторину. Уберите из структуры некоторые подразделения и просите игроков назвать недостающие.
  2. Грамотно ставьте новобранцу задачи на первую неделю. Нагрузка не должна быть высокой. Пусть руководитель выберет одну-две функции и пропишет их в плане работы.
  3. Обязательно приставьте к каждому новичку наставника или бадди. Составьте план работы на месяц, укажите задачи, сроки и ответственных.

 

© 2018 Сергей Карпушов. Все права защищены