Если брать за основу закон Парето – 20% ответственности лежит на сотрудниках. Остальные 80% – на управленце, который – тоже человек, поэтому не без недостатков и не застрахован от ошибок.
Но бывают у руководителя недостатки критические. Назовем их грехами.
- Некомпетентность
Директор может быть отличным мотиватором, а когда дело доходит до вопроса «как это сделать?», тихо ретируется. Не умеет проверять качество работы, теряется в менеджерских вопросах, потому что не знает, как должно быть.
Помимо специальных знаний, образования, самообучения, важно понимать, как происходят рабочие процессы на всех фронтах (филиал, отдел, должность).
Прохождение по ступеням карьерной лестницы – лучший вариант становления управленца (испытано на себе). Но, став директором компании, я отработал на всех должностях бок о бок с ответственным лицом, чтобы знать работу каждого сотрудника на каждом участке. И если чего-то не понимал, то не стеснялся спрашивать подчиненных. Поэтому сейчас меня сложно обмануть в любом вопросе касаемо процессов и работы компании.
- Перекладывание ответственности на внешние обстоятельства
План не выполнен, потому что не хватило сотрудников? Виноват кадровик/ HR-отдел. Конкуренты демпингуют, поэтому продажи компании упали? Так это же не наша вина! Поставка не пришла вовремя? Пусть клиенты связываются с логистами, меня не трогайте. Типичная картина недоначальника.
Что в это время делает лидер? Берет трубку и находит недостающего менеджера. Усиливает маркетинг и продумывает план по удержанию уровня продаж. Регулирует вопросы поставок как с сотрудниками, так и с клиентами. Словом, умеет принимать удар на себя, самостоятельно и быстро находя решения проблем.
- Необъективность
Грех, за который директора могут возненавидеть. Еще будучи в статусе подчиненного, я наблюдал за «грешными» управленцами. Одним постоянно помогают и выгораживают, другим дают нагоняи ни за что, исходя из личных симпатий/антипатий. Лишают премии за «не такое» высказывание на совещании, хотя позже благодаря предложению квартальный план закрывается за 1,5 месяца. Ставят на менеджере штамп «странного и мягкотелого» за то, что человек вдумчиво входит в дела и молчалив. А он просто стремится вникнуть во всё, чтобы позже того же начальника не отвлекать постоянными расспросами.
Однобокий взгляд на вещи играет две злые шутки: подрывает самооценку сотрудников и эффективность организации. Вместо работы – одни эмоции, недовольство и сплетни.
- Обман
Обещаете премию сотруднику за выполнение плана, и не даете? Гарантируете улучшение условий труда, но коллеги продолжают месяцами сидеть друг у друга «на головах»? Решение манипулировать с помощью обещаний – низко. Разоблачение не заставит себя ждать, а вот вернуть доверие сотрудников и их заинтересованность в работе будет очень непросто.
- Гневливость
Порой приходится сдерживаться, чтобы не высказать на повышенных тонах все, что думаешь о сотруднике и его ошибке. Здесь важно уметь контролировать свои эмоции и вовремя ловить дзен. То же самое касается и плохого настроения – это не повод вымещать личное на подчиненных. Грубость, бестактность, крики не могут быть оправданы ничем, кроме невоспитанности и полном неумении управлять собой. А если не умеешь управлять собой, как можно эффективно управлять людьми?
- Изолированность от подчиненных
«Руководящий состав – элита, нечего с холопами общаться. Они должны делать свою работу, я – контролировать и наказывать в случае чего. Всё». А «всё» с подобным подходом может очень скоро настать компании.
Горе-директора не выходят из своих кабинетов, совещания устраивают только с руководящим составом, с простыми менеджерами и персоналом не общаются и даже (!) не здороваются.
Мне, как человеку, отдавшему военной службе много лет, все очевидно.
Солдаты готовы пойти за тобой, если ты – один из них. Готов поддержать и помочь, выйти на тропу войны впереди всех. Неважно, какое у тебя звание и сколько орденов. Только так выигрывают сражения. Только так работает бизнес. Поэтому ведите себя с сотрудниками так, как ведете себя с клиентами.
- Неумение делегировать
Многие руководители и собственники бизнеса боятся перекладывать задачи на других, потому что «хочешь сделать это хорошо – сделай сам». С наукой делегирования вы убиваете двух «зайцев» сразу: делаете большой шаг навстречу развитию компании и заметно упрощаете жизнь себе, избавляясь от рутины. Уверенность в принятии правильных решений здесь приходит со временем, поэтому изначально важно подбирать опытных и заинтересованных сотрудников, доверять им решение задач и контролировать их выполнение, не стоя над душой.
Источник: http://blog.dp.ru/post/11133/